从亚马逊、谷歌、微软和奈飞扩张战略,看其产业链的局限性
2020-01-14 02:38:53
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来源:透镜社-头条号 

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2017年6月16日,亚马逊宣布以137亿美金收购Whole Foods以后,零售类股票出现了暴跌,Marketwatch报道:

周五,当投资者得知亚马逊通过收购Whole Foods进军零售业的负面消息后,零售业的股票出现了意外的下跌。亚马逊宣布以137亿现金收购Whole Foods后,零售连锁店Kroger的股价下跌9.2%,Costco股价下跌7.2%,Target股价下跌5.2%,Wal-Mart股价下跌4.6%...

Bankrate的资深经济分析师Mark Hamrick认为亚马逊在传统零售业的技术创新将给这个领域带来巨大的质变,最近亚马逊开设的实体书店就已略见端倪。Hamrick说:“我们现在只能想象亚马逊的技术创新将给客户带来更好的购物体验."

这也就是为什么我发现沃尔玛最近的季报非常有趣:公司指出无论是去年还是未来,线下店是线上业务最大的支撑,公司计划新增1000家线下店,沃尔玛CEO Doug McMillon在季报会议上解释了原因:

我们为繁忙的家庭提供更加方便,省钱,省时间的购物体验。我们的战略是基于我们现有的线下优势:产品种类齐全和覆盖面广,我们可以覆盖全国90%的人群,为他们在居住地10英里范围内提供新鲜和短保食品的供应。

与此同时,亚马逊看起来似乎遇到了一些问题,Bloomberg报道:

根据UBS的调查数据显示:2018年亚马逊Prime会员的月活数量同比下降。在投资Whole Foods和增加2小时快递服务后,月活会员数量的下降还是比较意外的。

研究机构Brick Meets Click另一份研究发现每个家庭平均每月使用线下零售商的快递和提货服务的消费额是200美金,每月使用亚马逊快递服务的消费额是74美金,在线下零售店消费要比在亚马逊的消费更频繁。

那所谓的技术创新在哪里?

零售商的利润留存

我之前写了不少关于利润留存的分析,都是关于Netflix, Facebook and BuzzFeed,和Zillow的。通俗的说,公司的利润来源于你是否能够成功的整合产业链中的不同组成部分;然后将产业链中的其它部分模块化,类大宗商品化。

举个例子,下面是沃尔玛传统的产业链:

沃尔玛可以通过一个巨大的渠道网来整合采购环节,由于强大的采购议价能力能够为客户提供更低的售价,这样建立竞争优势。

然而,亚马逊由于互联网的技术创新,可以建立一种不同的产业链模式:

亚马逊基于模块化的渠道配送服务,整合了采购和物流,这样为客户提供了更多的商品选择。最起码在刚开始提供更低的价格,对于Prime会员提供更好的便捷性,至少对于长保商品。

面对亚马逊的竞争,沃尔玛应对了很多年,问题正如我在2016年的那篇文章中所说的,围绕着线下零售店的整合从本质上就无法与亚马逊的商品的可选择和便捷性竞争。公司需要建立全新的商业模式,例如亚马逊为第三方卖方提供销售平台给客户更多的选择,整合他们的物流,从而将他们融入到自己的品牌体系中去。这使得亚马逊线上销售的市场份额在50%,而沃尔玛只有5%不到。

不过,我们有必要来讨论下食杂类商品:正如亚马逊收购Whole Foods时我的解释一样,短保商品不太适合亚马逊的供应链,多选择性策略降低了收益率,一个SKU的商品质量参差不齐,最重要的是,商品的质量随着时间和运送的时间而下降。换言之,他们更适合线下店而不是配送中心。

这么来看,亚马逊收购Whole Foods是为了获得高端客户,客户价格敏感度不高,能够使得成本较高的食杂配送就能够运营起来,亚马逊传统的电商模式不太适合全食短保产品的销售。需要清楚的是,这一策略可能会成功,但是所谓的成功仅仅是因为亚马逊赢在了起跑线,建立了全新的产业链,最后可能看起来很像沃尔玛。

换句话说,最重要的不是技术创新,重要的是供应链以及整合点—可以带来可持续的差异化。即使是巨头公司,如果偏离太远,也会变成一个失败者。

云的麻烦

Google可以说是最理解“技术创新“的了,可能是因为他最核心的产品搜索引擎是一个不需要整合的产业链。从供应端来看,有无数的网站和更多的个人主页,他们成指数级的增长;从需求端来看,寻找特定内容的互联网用户也成指数级增长。

关键是,所有的供应都非常容易获得,只要连接一下,然后所有的需求都能够满足,他们唯一要做的是在Google的搜索栏中输入。这意味着最好的搜索引擎可以成功,它确实也成功了。Google比竞争对手更胜一筹是因为它能够专注于理解“links“,网的结构,而不是随便显示一个简单的页面,用户就会蜂拥而至。

正如我在聚合理论里面所说的,这可以形成一个良性的循环:拥有大量用户使得Google对于供应端有更大的权力。供应商根据搜索引擎的条款进入了谷歌的平台,他们先优化自己的网页,然后将内容直接上传到Google的回答箱,AMP项目上等,所有的这些都会增加需求,然后导致一个良性的循环。

与此同时,Google整合了构建搜索产业链上两个关键部分:首先是基础设施,是指服务器,光纤等这些支持需求所需要具备的硬件投资。第二个部分是广告。最终公司的模式如下图:

需要注意,Google在三个方面的集成上都进行了显著的优化:用户,供应商和广告主按照自己的意愿与Google互动,由于Google建立的互动的基础设施,所以几乎不需要通过人与人的联系来完成这个互动。对于搜索和数字广告来说,这个模式运作的非常好。

但是对于Google云来说发展的却不好。销售基础设施对于Google来说显然是一个机会,已经有很多关于Google如何威胁亚马逊和微软的分析。毕竟,Google是最早建立全球性的基础设施的,公司仍然处于科技创新的前沿。

问题在于,公司的产业链完全错了。企业软件的世界不是一个自我服务的世界(某种程度来说,亚马逊云统领了这个世界);这个产品需要一个中间层与相对集中的卖家和具有差异化需求的买家就产品的可视性,客户支持和定价上进行对接。

Google花了很多年才吸取这个教训:Google云的规模虽然排名第三,但是与亚马逊云和微软云的差距很大,原因很简单就是策略不对。我在11月份(2018)写的关于Google云更换CEO的分析:

提供定制化的产品可能更适合google的文化,但是并不代表是成功的战略。最终,Google面临3个主要问题:

首先,google还没有证明机器学习能够帮助商业成功,这不同于传统的商业分析。不是说不能,只是目前公司还没有实现。

第二,google不与Lycos 和 Yahoo竞争, 亚马逊云和微软云也有自己的机器学习,特别是微软的产品已经离商业化不远,他的这个产品更容易被首席信息管们接受。

第三也是最重要的,一个产品的技术性能只是企业级产品能够成功的一个方面,同样重要的还有定制化的能力,支持和销售的能力。Google被广泛认为在这三方面做的是最差的。

简而言之,Google云需要的不是一个符合它企业文化的CEO,因为Google的文化是做一个技术上最好的产品,然后等着客户排队来买。对于搜索和VMware可能适用,但是对于Google云不适用。公司应该走出去做销售,提高按照客户需求做定制化的能力和意愿,愿意为首席信息们提供真正的支持。

简言之,Google云在一个与搜索行业不同的产业链中竞争,它需要重新整合。Google云的新CEO Thomas Kurian选择的战略是(Wall Street Journal):

Google云计算业务的新CEO计划拓展销售团队,这是在面对亚马逊和微软两个竞争对手情况下的最大的挑战之一…Google的云技术已经有很长时间了,但亚马逊和微软在提供计算能力和存储服务方面一跃成为领头羊了。这两个公司有大量的销售和客服人员,以满足企业大客户在技术上的需求,这方面google是落后的。

换句话说,google云需要看起来更像微软。

微软的企业客户产业链

微软不同于Google,已经成为领先的2B产品的公司,整合操作系统与企业应用需要的API。

需要注意的是,不像google的产业链,微软离终端用户要远的多:设备的生产和销售都是OEM的形式,虽然有的是面向终端客户的,但是客户的IT部门对接的都是代理销售商。同样的,微软的开发者是大型企业软件开发者,不向终端用户负责,而是向管理层负责。

这样的产业链在消费市场有明显缺点:微软产业链的产品是典型的性能好,但是用户体验差,产品的设计是自上而下的,而不是从个人消费需求出发。某种程度上来说微软在消费领域的成功是因为他在企业级客户市场的垄断地位带来的,但在纯消费市场像网站或者手机这类,微软对于竞争毫无准备,他们正好和Google相反。

这也是为什么微软云可以成功但是Google还在挣扎中,公司习惯于包括销售模式和自上而下的决策方式在内的价值传导方式,有合适的商业模式和整合方式来获得优势。

奈飞是个特例

也许最出名的转型成功的案例要属奈飞了,但是这是一个众所周知的例外。奈飞通过租赁DVD业务建立了早期的客户群,产业链是这样的:

这种产业链成功的关键在于:初次销售原则。当DVD被卖出的时候,版权所有者就什么都没有了;这意味着奈飞买下他想要的所有DVD,然后出租给用户,不受版权所有者的任何限制。重要的是,这意味着奈飞可以整合客户关系和内容所有者。

需要注意的是,对于今天的奈飞来说他们在做同样的整合:愈来愈额多的内容,特别是那些吸引新用户的内容,由奈飞自己生产。换句话说,整合的就是客户关系和内容所有权,这和DVD时代是一样的。

确定的是,奈飞商业模式的转型花费了很长时间,同时那些只考虑短期盈利而不考虑内容在产业链中长期地位的制片公司高管无疑在帮助奈飞成长。在流媒体时代的早期很长时间,奈飞其实是可以被打败的。但是那个机会现在已经过去了,这也就是为什么我会说Netflix Flexes( 奈飞的突破)。

大体来说,从产业链的角度来看,奈飞的转型并不像他最初出现的那样:邮寄DVD的技术和流媒体的技术本质上是不一样的,但是产业链是一样的。比起在新的市场和新的产业链中运用相同的技术来比,这样的过渡更可行。

唯我论的陷阱

可以理解为什么互联网巨头要进入相近的市场领域:从财务和战略的角度来说,增长是迫切的需求,技术看起来都不难,特别是这些公司的技术实力很强。但是事实上是想要在相近领域成功的关键并不来源于技术上的领先,而是源于特定的产业链的整合,可以为行业带来的正面的良性循环以及巨大的利润空间。

由此可见,没有整合,正面的良性循环伴随着利润都会消失,这样的例子我们看到很多。微软花了数十亿来投资手机和消费领域,亚马逊花了数十亿在Whole Foods上,Google花了数十亿在于搜索引擎不相关的业务上而不仅仅是云,Facebook花了数十亿在手表和VR上,现在苹果又花了数十亿在视频上,所有这些投资的结果可能都是失败。

当然,失败需要一些时间,主要是因为这些公司由于核心业务模式所提供的几乎无限的资源,以及由于业务模式的成功而带来的盲目乐观。我认为有些时候他们实际上是可以让产品盈利的,比如像bing如果不考虑获客成本的话,他是盈利的。

现实是技术对于商业模式的影响在放大:他将互联网巨头提升到了一个前所未有的高度,他们在市场上的地位,准确说是产业链的地位,几乎坚不可摧。与此同时,我比较质疑他们横向扩张至不同商业模式的能力(新的产业链)是非常有限的,即使这些业务都依赖于同一种技术。

那需要怎么做才能成功呢?1) 产业链向上和向下的整合;2) 收购。这两种做法是有意义的:上下游的整合可以覆盖更多的产业链上的环节,收购并不是简单意义上为了技术,而是在不同产业链中建立起来的商业模式。如果整个社会想要限制大公司的发展,可以从限制这两个策略开始。

Ben Thompson

February 26, 2019

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